Teamsupervision – viele Player ein Prozess

„Teamsupervision brauchen wir gerade jetzt! – Sind wir da bei Ihnen richtig?“, fragt die Stimme, die ich am Telefon wahrnehme.“ Ich antworte: „Als Supervisor kann ich das besser beantworten, wenn ich weiß, um was es Ihnen geht. Mögen Sie es erzählen oder haben Sie vorab Fragen an mich?“ Und dann folgt ein Telefonat, ein Termin vor Ort und ein einjähriger Supervisionsprozess.

Teamsupervision hat mich seit meiner ersten Ausbildung als Dipl.-Sozialarbeiter in seinen vielen Facetten und seiner Dynamik sehr gereizt. Anfang der 2000er Jahre habe ich es in der Ausbildung als Supervisor DGSv vertiefen können. In meinem damaligen Hauptberuf arbeitete ich als Geschäftsführer und Einrichtungsleiter in einem sehr personalintensivem Dienstleistungsunternehmen. Das waren zwei gleichzeitige Wegspuren, die mich zu meinem Thema der Abschlussarbeit als Supervisor DGSv veranlassten: „Teamsupervision als Unterstützung von Führungsaufgaben in Teams psychosozialer Arbeitsfelder“. Ein spezieller Aspekt von Supervision. Nämlich das Zusammenwirken von Führungsaufgaben und Selbstorganisation eines Teams.

Teams und ihre besonderen Aufgaben

Jedes Team hat immer mehrere Aufgaben zu bewältigen. Einige liegen auf der Hand, weil sie sich an den Unternehmenszielen ausrichten. Dennoch ist zu klären, was die Verantwortlichen erwarten, was das Team leisten soll. Manches daran ist komplex. Nicht selten höre ich, dass Außenstehende es gar nicht erfassen können. Mit Außenstehenden sind manchmal gerade die Menschen gemeint, die dieses Team führen und leiten sollen, oder in weiteren Hierarchiestufen oberhalb des Teams verortet werden. Die Fluktuation von Teammitgliedern ist ebenso immer wieder eine Herausforderung. Jede/r Neue in einem Team weiß, was es bedeutet, „im Team angekommen zu sein“. Den einen wünscht man, sich möglichst schnell zu integrieren. Andere spüren, dass sie mehr am Rande eines Teams stehen oder schon über diese Team-Außengrenze hinübergewünscht werden.

Jedes Team birgt u.a. drei gruppendynamische Koordinaten:
– oben und unten
– nah und fern
– drinnen und draußen.
Nicht jedes Team will es so genau wissen. Zu Recht bestehen im Team Ängste, dass man am nächsten Tag vielleicht nicht mehr so gut zusammenarbeiten könne, wenn alles in Augenschein und auf den Tisch gebracht werde. Und die Ängste sind berechtigt. SupervisorInnen gehen deshalb erfahren mit ihnen um.

Anlässe für eine Teamsupervision

Kersting und Krapohl fassen sie so zusammen: „Teamsupervision wird meistens nachgefragt, wenn in einer Arbeitsgruppe die Arbeitseffizienz beeinträchtigt ist,

• unterschwellige Konflikte zwischen den Teammitgliedern und/oder der Institutionsleitung bestehen,
• die Arbeitsatmosphäre bedrückend ist,
• Entscheidungsstrukturen und Kompetenzverteilungen unklar sind,
• Probleme und Lösungen nicht mehr zueinanderpassen,
• Auseinandersetzungen vermieden und Entscheidungen vertagt werden,
• Leitung nicht wahrgenommen wird,

Ein hoher Konkurrenzdruck besteht.
Institutionsleitungen verordnen zuweilen Teamsupervision als psychohygienisches Instrument für die Teammitglieder. Manche Teams treten in einen Teamsupervisionsprozeß ein, wenn die bisherigen Handlungsmöglichkeiten allzu eingefahren sind, und sie sich von der Teamsupervision einen kreativen „Schub“ erhoffen.“ ( Kersting und Krapohl (1994). Teamsupervision, S. 59 ; in: Pühl, H. ( Hg. ) ( 2000 ). Handbuch der Supervision 2. 2. überarb. Aufl. Berlin.)

Die Aufzählung ist für mich nicht vollständig. Beispielsweise ist es geradezu klug, in der Teamsupervision über die Ressourcen und die Vielfalt im Team zu reflektieren. Was macht dieses Team zu so einem guten? Deshalb ist Teamsupervision auch ein guter Anlass über das Gelingende zu reden. Schließlich ist in beziehungsorientierten Berufen Supervision zu nehmen ein fester Bestandteil der professionellen Arbeit.

Führungskräfte sind hellhörig, ob die benannten Anlässe Rückschlüsse zulassen, dass sie ihre Aufgaben angeblich nicht gut genug erfüllen. Die einen ängstlicher, die anderen bar jeden Zweifels. Dann wieder andere wollen es wissen, wenn es Wissenswertes von Teammitgliedern als Rückmeldung direkt an sie gäbe. Der Supervisor ist in einer interessanten und komplexen Aufgabe, den Prozess der Teamsupervision zu steuern. Deshalb fließen seine Inputs und Rückmeldungen über das Wahrgenommene verständlich und verdaulich, manchmal auch aktivierend provokant, in den Austausch mit ein.

Teamsupervision – mit Teamleitung oder ohne?

Eine Frage, die viele bewegt. Für mich ist sie klar zu beantworten: Wenn es eine Teamleitung gibt, ist sie in der Teamsupervision i.d.R. dabei. Eine Teamleitung von der Supervision ausschließen zu wollen, eröffnet die Frage, wer denn zum Team gehöre und wer das entscheidet.

Hierzu auf die Schnelle ein paar Impulse:

• Teamleitungen haben eine Verantwortung für das Team und sind Teammitglied. Aber die Eigenverantwortung aller Teammitglieder ist unabdingbar.
• Teamleitungen von der Teamsupervision auszuschließen, fördert Spaltung. Infolge eines Leitungsvakuums wird der Supervisor möglicherweise verführt, Leitungsanteile zu übernehmen, für die er kein Mandat hat.
• Zum Team gehören alle Mitglieder der Organisationseinheit, auch wenn sie sich hierarchisch unterscheiden.
• SupervisorInnen helfen Teams, u.a unterschiedliche Rollen zu klären. Sie adressieren Verantwortung innerhalb der betrieblichen Wirklichkeit. Deshalb helfen sie nicht mit, eine betriebliche Parallelwelt zu (er-)schaffen. Und sie lassen sich nicht verführen, die Führungskraft zu ersetzen.
• Teams mit und ohne formale hierarchische Leitung leisten in einem dynamischen Prozess vieles, sonst wäre der Fortbestand gefährdet.
• In agilen Unternehmen, die das Scrum-Framework nutzen, ist die Kommunikation in den verschiedenen Rollen formalisiert. Die Kommunikation über das Team selber in Bezug auf Hinderndes und Förderndes, nicht nur über das Ergebnis der Aufgabenerfüllung, ist fester Bestandteil. Für mich ein Faktor, warum in der Neuzeit viele von dieser Art zu arbeiten beseelt sind. In agilen Unternehmen gibt es nicht weniger Führung, sondern mehr. Und diese Aufgaben sind strukturierter adressiert als vielfach gemeint. So die Theorie.
• Wenn Mitglieder des Teams sagen, dass sie in Anwesenheit der Führungskraft nicht frei reden können, dann bedarf es einer wirksamen Intervention, die aber wiederum nicht Ausschluss der Führungskraft heißt. Es gibt gut kommunizierbare Alternativen.

Alles auf Anfang: Teamsupervision und Auftragsklärung

Supervisoren klären in der Auftragsgestaltung mit den Anfragenden, welches Setting zum Anliegen passt. Teamsupervision ist eine Möglichkeit, Teams in ihrer Verantwortung zu stärken. Und unbedingt eine gute, um die Betroffenen mitzunehmen. Schließlich zeigt die Erfahrung, dass man erst einmal den Kopf frei kriegen muss, um sich für den Erfolg von morgen zu entscheiden. Und Entscheidungen braucht es, nicht nur bei der Auftragsklärung.

Literatur: Das ist ein eigenes Kapitel und hängt davon ab, was Sie auf der Seele haben oder worauf sich Ihre Entdeckerfreude bezieht. Mich finden Sie auf jeden Fall, öfter in der Buchhandlung als im Schuhgeschäft. Sprechen Sie mich ruhig an, auf welchem Weg auch immer!