Ich komme von der Supervision. Und ich interessierte mich für agile Methoden. Wie passt das denn zusammen? Agile Arbeit und Supervision – was ist denn da die Brücke?

Deshalb interessierte mich persönlich am meisten, ob der Hype von Agilität mit all den Versprechungen von Besser, Schneller, Weiter tatsächlich Substanz hat. Ferner fokussierte ich mich auch auf die Frage, ob agile Arbeits-Settings mehr oder weniger „Führung“ brauchen. Oder ob es partizipativ und motivational konfiktfrei von alleine fluppe? Schließlich trieben mich als langjähriger Geschäftsführer natürlich auch die Fragen um: Hast Du damals etwas Mustergültiges verpasst? Habe ich es zu schnell auf Projekte in der IT-Branche reduziert?

Also probierte ich zunächst einmal eine methodischen Schule aus und stellte mich neben der mehrtägigen Fortbildung auch der anspruchsvollen Prüfung zum Scrum-Master. Das war 2021.

Agile Arbeit und das Scrum Framework

Agile Arbeit hat mehrere Ausformungen. Kanban ist mir im Rahmen meiner Weiterbildung zum Qualitätsmanager schon als ein Werkzeug begegnet. Design-Thinking kam wie auch andere spezielle Techniken später hinzu. Ich fokussiere hier das Scrum-Framework. Ein Rahmenwerk, das natürlich angepasst werden kann, in einigen Teilen aber apodiktisch feststeht. Die Prinzipien wie auch die Werte des agilen Manifestes bilden die Grundlage. Die empirische Prozess-Steuerung ist die Wurzel des Verfahrens. Wer mag kann sich detaillierter informieren: The Scrum Guide.

Supervision und Agilität

Supervision ist in vielen anschlussfähig an agile Prinzipien und Werte. Eigentlich interessant, weil Supervision manche Passagen einer Sitzung bewusst verlangsamen kann, um die Tiefungen im Prozess besser zu akzentuieren. Aber Geschwindigkeit muss ja nicht auf Kosten von Gründlichkeit gehen. Agile Methoden kommen in etlichen Organisationen vor. Manchmal stellt man fest, dass sich diese andere Denk- und Handlungsart mit der bestehenden Kultur des Betriebs verheddert. Wie so oft im Arbeitsleben etabliert sich dann unterhalb der geforderten Struktur eine informelle kompensatorische Kultur. Dazu kommt natürlich auch, dass die Kommunikation über dasselbe erschwert wird.

Wird Führung in agilen Strukturen überflüssig?

Ich habe für mich eine Antwort gefunden: Agile Strukturen verlangen eine andere Führung. Ein Vorteil von Scrum kann sein, dass Rollen transparenter definiert und im besten Falle klarer sind. Das mag leitungsmüde und führungsfaule Menschen ernüchtern. Ebenso wird es denen gehen, die sich hierarchiefrei wähnen (wollen).

Ein Scrum Master ist entlastet von Leitungsaufgaben. Er hilft einem Team im 15-minütigem Daily Scrum kommunikativ, Hindernisse für die Aufgabenerfüllung zu definieren. Ebenso kann die Eigenverantwortlichkeit der Prozessbeteiligten angeregt werden. Es geht dabei nicht nur um Lösungen, sondern auch um die Reflexion des Prozesses. Einschließlich dessen, wie das Team zusammengearbeitet hat. Das hat seinen festen Platz im Prozess.

Eine Frage, die ich als Supervisor für mich ausgeliehen habe, ist in Teams zu fragen, was genau sie hindere. In der Teamsupervision ist es gewinnbringend diese Frage zu stellen. Und wenn Führungskräfte rollensicher sind, interessiert es sie in der Rollenverantwortung sehr, wie das Team sich weiterentwickeln kann. Problem ist ja aus dem Griechischen „Etwas, was in den Weg geworfen ist“ (προβάλλειν). Und was hindert, ist nun mal eine Herausforderung. Meistens eine in irgendeiner Weise leistbare, zumal wenn die Führungskräfte ihren Teil der Verantwortung wahrnehmen. Und das heißt die Eigenverantwortung von Einzelnen und Teams in die Pflicht zu nehmen. Und Probleme sind bekanntlich … Was noch mal genau? Wer muss dabei mit wem sprechen? …